宁波海伯集团成立于1988年，经过三十多年的发展已成为一家专业从事钓具、猎具、船舶新能源动力产品的研制、生产和销售的国家级高新技术企业集团，大户外和新能源双赛道奔跑，并且在细分市场保持行业前列。公司先后荣膺国家级专精特新“重点小巨人”企业、中国轻工业科技百强企业、中国钓具十强企业等荣誉，并获得2021年度省部级科学技术一等奖、市单项冠军等奖项。海伯目前已成为水上新能源动力领域国际先进企业，跻身世界船舶新能源动力研制三大基地之一，出货量连续5年位居世界第二，国内市场占有率达到50%，属于国内船舶电动力行业领导品牌。

企业是人的企业，人才是企业最核心的竞争力，过去讲“得人才者得天下”，现在是“得人才者得市场”，是因为无论从政治还是经济角度来说，人才都是最宝贵的资源，尤其是创新技术人才更是宝贵。对此我们深有体会，因为海伯的整个创业创新过程就是一个创建人才团队的过程。海伯集团从校办企业脱胎而来，技术人才的紧缺始终是制约企业高速发展的瓶颈，我们的体会是立足于现有环境的竞争，从战略高度更新人才观念，是创新型技术人才团队建设的前提。为此我们提出海伯目前整体人才队伍建设的几点工作内容以及想法跟各位交流。

一、更新人才意识和人才观念，从战略高度建设创新人才队伍

现在是一个以知识、技术为主宰的全新经济时代，人力资源与知识资本优势成为衡量企业整体竞争力的标志，只有能够吸纳、留住、开发、激励一流创新人才的企业才能成为市场上真正的赢家。根据这样的认识，我们决定对高素质创新人才的引进、培养、选拔及任用由集团最高层和各分子公司负责人亲自抓，对创新人才给与待遇上的倾斜政策，加大“脑袋”投入，把创新人才作为企业的资本进行投资。

目前海伯有6块省级技术中心的牌子支撑海伯整体创新的结构，包括省级企业技术中心、省级智能船用电动力研究院，省级博士后工作站、省级大师工作室等等，形成了包括博士后1名，博士2名，硕士6名，市级领军及拔尖人才7名、高级工程师10名、高级技师34名的将近150人的企业创新队伍，海伯比较系统地提出并着手建立了以“一个提高，两个确保，三个畅通”的“123人才开发机制”。其中“一个提高”就是要不断提高对人力资源工作的认识，把人力资源摆到“企业第一资源”的位置，集团的各级一把手要成为人才工作的第一责任人。“两个确保”就是确保企业发展中拥有“足够合适的人”，确保各级管理者有一个合理的人才培养和团队建设规划。“三个畅通”就是要做到上下沟通的渠道畅通，人才引进的渠道畅通，人才能力提升的渠道畅通。

二、彰显匠心传承，铸就海伯未来发展之魂

为有效促进员工的培养与发展，切实提升员工技能及业务知识，充分发挥公司技术骨干人才的“传、帮、带”作用，进一步保障集团人员的稳定性，海伯自2018年起，针对生产一线人员正式启动“师带徒”新工管理模式。与以往的“师带徒”相比，对于师傅的要求更为严格。从师傅的选拔上，除了需满足师傅的基本条件外，还需要进行包括笔试、实操等相关的“师傅资格选拔”，通过后方可成为正式的企业认定的师傅。而成为师傅只是第一步，海伯的师带徒重点是双向培养，一方面通过师傅，对新员工进行引导、帮助以及技能培养，另一方面，对师傅的领导能力、管理能力进行培养。所以在整个体系运行过程中，海伯会定期对师傅及其徒弟进行阶段性考评。对于徒弟，则以技能学习成果进行主要考评方式。而对于师傅能力的评价，除了与徒弟的技能考评成绩之间联系紧密外，师徒关系也是重要的组成部分，双方亦师亦友共同进步，相辅相成。截止目前，海伯已获得师傅资格人数70余人，出师150余位。

三、不断完善创新人才激励及发展机制，引爆人才创新力

建立优胜劣汰的人才竞争和公平、公正、公开的人才评价机制，效酬挂钩的分配机制以及双通道晋升机制。为规范海伯集团技术人员职位职级管理，通过营造公平、公正、公开的竞争机制，激励员工提升个人素质与能力，提升组织绩效，实现员工职业发展与公司发展的统一，达成员工与公司双赢。海伯于2019年在技术人才管理上，采用职等职级的晋升方式，摆脱了传统的岗位晋升机制，打破晋升因岗位有限带来的桎梏，开通“技术”与“技术管理”的双向发展通道，员工可根据自己的意愿进行通道选择。在“技术”通道方面，利用项目成果作为“抓手”，意在让技术序列人员可以在主要的工作时间当中，完成专业性的项目任务，通过“个人”努力达成业绩目标，目标达成即可有机会晋升。“技术管理”通道则以“团队”作为支点，为其搭设技术团队，根据其团队整体的发展情况作为评价标准，进一步加强员工的管理担当及管理能力。由于打破了“岗位”高低带来的束缚，技术人员的收入得到了提升的同时，技术人员的工作积极性有了显著的提升，员工的工作质量以及与企业粘性也同样得到了加强。而在员工收入和企业成本方面，技术人员各通道各职级的薪资有了明确的各阶段标准以及业绩的评判标准，保障员工收入的同时，又为员工提供了努力目标和发展方向。而企业为此投入的用工成本，却没有明显的变化。技术人员职等职级运行至今，在规则上、流程上进行不断完善，使其能在不同时期应对不同的情况和问题。

四、强化技能技术培训，立志培养产业工匠

把员工职业生涯规划和发展列入到集团战略以及经营层的主要考核内容中，开展多层次的员工教育和培养。为提升生产一线员工工作技能，提高生产质量，加速员工成长，海伯集团于2013年起成立“海伯集团技能培训班”，在北仑区人社局的大力支持下，海伯技能培训班至今共举办了九届，参加培训人数近200人，通过此培训平台共培育了中级工8名，高级工135名，技师74名，高级技师36名。第五届2018年技师班，第六届2019年新型学徒制高级钳工班32人(与技师学院合作)，第七届2020年疫情线上培训，第八届2021年高级技师钳工培训班33人，第九届高级钳工培训班于2021年9月18日开班(32人)。

五、加强人才梯队建设，海伯后浪先行

为了能够有针对性地对集团青年人才进行培养、关注，同时提供一定的资源支持和平台，挖掘其潜能，培养公司的青年人才；为青年人才梯队建设打好基础，使其能更好地为集团服务，有效地加强优秀的青年人才与企业之间的粘合度，并为公司的可持续发展提供智力资本支持；营造健康积极、学习向上的企业文化氛围。海伯集团于2022年，正式启动“海伯集团后浪人才培养计划”。该计划面向全集团35周岁以下的青年人才，通过360度环评的方式，对有意愿加入该计划青年员工进行初期考评。重点关注包括其组织、管理、分析判断、沟通、执行、创新、领导、团队合作、学习以及抗压等十项主要能力。同时结合其目前岗位专业能力分析其各项能力的强弱。力求根据其强弱项能力在后续的培养过程当中能够做到放大优势、补足能力短板的目的。

计划以年为单位对后浪成员进行考评，并划分能力等级，并根据不同等级给予不同程度激励以及培养计划。成员通过完成各月集体、分组以及个人等相关培训内容及作业任务的结果，争取年度晋升后浪等级。各等级的培养周期为一年，晋升等级则持续进入下一阶段的培养周期。同时有新的成员进入，使得更多优秀的青年人才都能够有机会进入到这套体系当中，进行历练。

在日常运行过程当中，通过改善创新的提案，让他们能够在完成本职工作的同时，激发他们的创新意识。截止目前，海伯后浪计划成员共计30名，通过已完成的与成本收益相关的改善创新年度收益共计172万余元。

海伯后浪计划，一方面秉持着“青年海伯”的战略方针，另一方面也是给予青年人才更多的展示自己的机会。同技术人员职等职级一样，也作为目前海伯吸引人才的重要手段之一。未来的发展道路，前景固然多姿多彩，但是过程仍会曲折艰辛，一定会有各种意想不到的困难和风险在等待着我们，但是在海伯过去三十四年的发展历程中，我们跨越了无数的坎坎坷坷，海伯人都是敢于直面各种挑战，化解风险危机，朝着百年海伯的奋斗目标踏实前行。

（宁波海伯集团有限公司供稿）